包亞婷：（母嬰前沿創(chuàng)始人、主持人）：本次圓桌論壇主題是渠道為王，是否已成過去時(shí)？
參與嘉賓：
魏靜：黑龍江飛鶴乳業(yè)有限公司集團(tuán)副總裁
曹天偉：母嬰商情總經(jīng)理
殷海華：貝王創(chuàng)始人&CEO
李茂銀：上海優(yōu)幼母嬰用品有限公司總經(jīng)理
之所以講渠道為王，因?yàn)楝F(xiàn)在渠道老板有危機(jī)。以前確實(shí)渠道為王，但近幾年風(fēng)向變了。母嬰前沿是新媒體，進(jìn)入行業(yè)兩年多。以前請(qǐng)實(shí)體門店老板出國(guó)旅游，住五星級(jí)酒店的現(xiàn)象特別普及。前幾天采訪老板說喝著貓屎咖啡非常爽，但現(xiàn)在不一樣。電商下沉到渠道，他們自己建店，像蘇寧小店在中國(guó)開一萬(wàn)家，京東開五千家。除了電商下沉之外，帶有互聯(lián)網(wǎng)基因的母嬰公司開始出現(xiàn)。前幾天采訪互聯(lián)網(wǎng)公司出身的母嬰平臺(tái)老板，他分享自己新創(chuàng)紙尿褲品牌一年多，他為母嬰實(shí)體門店老板設(shè)計(jì)一系列用拼多多的促銷工具，幫門店老板嫁接消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)策劃案。結(jié)果品牌一點(diǎn)都不知名，單做1.2億銷售額。新模式出現(xiàn)后，渠道為王的實(shí)體渠道的日子很難。
請(qǐng)大家分享現(xiàn)在的渠道發(fā)展到第幾版本，以前做電商會(huì)想這是1.0或5.0階段。中國(guó)現(xiàn)在的實(shí)體渠道到底發(fā)展到哪一階段，現(xiàn)在還屬于渠道為王嗎，未來(lái)的發(fā)展情況怎樣？
李茂銀：仁者見仁，智者見智。大部分母嬰店都是由以前的夫妻老婆店變奶粉店，再是母嬰生活館和母嬰連鎖。母嬰連鎖是從線上線下高度融合，哪一個(gè)階段作為1.0、2.0，不同的人有不同的分發(fā)。
未來(lái)的趨勢(shì)，在座各位都做母嬰，幾個(gè)值得非常關(guān)注的重要信息。第一，看消費(fèi)者的變化。看消費(fèi)者數(shù)量的變化，2016年中國(guó)出生人口超過1800萬(wàn)，2017年1700萬(wàn)，2018年預(yù)測(cè)1500萬(wàn)。未來(lái)四五年的時(shí)間，中國(guó)的出生人口會(huì)降到一千萬(wàn)，只用五六年的時(shí)間，意味著在五六年的時(shí)間里消費(fèi)人口會(huì)減少40%以上。如果消費(fèi)人口快速遞減帶來(lái)的影響是不言而喻的。中國(guó)嬰兒奶粉市場(chǎng)70萬(wàn)噸，意味著奶粉在嬰童門店的銷售減少50%，孕嬰童店的銷售占比一半靠奶粉。吃奶粉的人減少一半，那對(duì)嬰童店的影響值得關(guān)注。第二，嬰童店的經(jīng)。大部分的門店都是由夫妻老婆店一路走過來(lái)的，今天大部分的嬰童店都是老板和老板娘當(dāng)家，可以看到嬰童店的基因上存在非常嚴(yán)重的缺陷。我們的起點(diǎn)低，門檻低，任何一個(gè)門檻低和起點(diǎn)低，而外界看起來(lái)利潤(rùn)很高的行業(yè)，最后都會(huì)變成一片血海。變成血海過后，如果這群人有很強(qiáng)的自救能力也可以發(fā)生蛻變。很遺憾，夫妻老婆店創(chuàng)業(yè)一路走過來(lái)的，99%以上的嬰童店的老板無(wú)論文化水平還是職業(yè)經(jīng)歷，還是資本積累及眼界都不具備自我更新革命的能力。嬰童店的發(fā)展基因看，當(dāng)嬰童店的主要品類發(fā)生變化，消費(fèi)者行為發(fā)生變化，消費(fèi)者人群發(fā)生變化和經(jīng)營(yíng)門店的手段發(fā)生變化的時(shí)候，大部分是沒有方向，沒有方法，沒有能力做改變。如果面臨這樣的問題，結(jié)果是現(xiàn)在看起來(lái)行業(yè)的20多萬(wàn)聯(lián)盟店，未來(lái)很短的時(shí)間快速減少到10多萬(wàn)家?，F(xiàn)在20多萬(wàn)家的嬰童店有10幾萬(wàn)的老板，可以快速的減少到幾萬(wàn)個(gè)老板。高度分散的市場(chǎng)，母嬰渠道和母嬰連鎖非常分散，接下來(lái)就是二三十億的生意，大部分都是做幾百萬(wàn)和幾千萬(wàn)的小店。高度分散市場(chǎng)未來(lái)幾年快速集中，形成未來(lái)為數(shù)不多的幾大超級(jí)連鎖，可能會(huì)占市場(chǎng)60%-70%的份額。為什么快速集中形成？能力問題，只有大型超級(jí)平臺(tái)系統(tǒng)有能力做自身的變革和資源的整合，才有能力改變目前的經(jīng)營(yíng)模式，快速的形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和其它大部分的門店拉開距離。馬太效應(yīng)，做生意一定會(huì)找能夠給你出量的，能夠和你理念一致溝通方便的，而且管理效率很高的系統(tǒng)。越是大的超級(jí)平臺(tái)，它的基礎(chǔ)銷量和經(jīng)營(yíng)理念及使用的系統(tǒng)工具與品牌對(duì)接容易，可以快速地集中形成資源整合。優(yōu)質(zhì)資源越來(lái)越往這身上集中，本身又具備經(jīng)營(yíng)管理的能力和資本的實(shí)力。未來(lái)幾年的時(shí)間，渠道會(huì)快速的集中和整合，形成幾個(gè)超級(jí)平臺(tái)。以前做生意努力別犯致命錯(cuò)誤就可以，認(rèn)真地干做二三十年沒有問題。但今天不一樣，因?yàn)橛匈Y本在后面推動(dòng)，有互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用，讓經(jīng)濟(jì)不確定性比以前強(qiáng)很多。我們的行業(yè)總體規(guī)模很小，一旦資本大量接入進(jìn)來(lái)會(huì)把格局打破?；ヂ?lián)網(wǎng)手段的應(yīng)用，京東、阿里和騰訊快速往線下布局，雙方結(jié)合使得渠道發(fā)生徹底的改變。最多五年的時(shí)間，我們所看到的渠道和今天完全不一樣。經(jīng)營(yíng)方式，渠道的結(jié)構(gòu)與消費(fèi)者溝通的方式完全不一樣。未來(lái)已來(lái)，看的比較清晰。現(xiàn)在整合14億的零售規(guī)模，預(yù)計(jì)往20億零售規(guī)模發(fā)展。我們把以前聯(lián)盟店變成類直營(yíng)店的模式。
